Дзержинские ведомости
ОБЩЕСТВЕННО-ПОЛИТИЧЕСКАЯ
ГОРОДСКАЯ ГАЗЕТА
Небольшая Облачность
Четверг
Небольшая Облачность
Завтра, по прогнозам, Значительно Холоднее, чем сегодня.
Ясно
Пятница
Ясно
Завтра, по прогнозам, Значительно Холоднее, чем сегодня.
Пасмурно
Суббота
Пасмурно
Завтра, по прогнозам, Значительно Холоднее, чем сегодня.
Небольшая Облачность
Воскресенье
Небольшая Облачность
Завтра, по прогнозам, Значительно Холоднее, чем сегодня.
Пасмурно
Понедельник
Пасмурно
Завтра, по прогнозам, Значительно Холоднее, чем сегодня.
Пасмурно
Вторник
Пасмурно
Завтра, по прогнозам, Значительно Холоднее, чем сегодня.

Время упущенных возможностей

  12.05.2011  |    Город

Нынешние руководители города все чаще убеждаются в том, что в жилищном бизнесе необходимо было сохранить определенную долю муниципального участия. Однако сегодня жилищно-коммунальный бизнес в Дзержинске — полностью частный при, как ни странно, полном отсутствии конкуренции. Так, компании «Управдом» и «ДУК» — преемники некогда муниципальной «ГУК № 1» — находятся в руках одной финансово-политической группировки, аффилированной с прежней городской властью.
Однако же зададимся вопросом: была ли у города другая модель развития ЖКХ? Могла ли эта модель привести к созданию конкуренции на рынке жилищных услуг?
Оказывается, в Дзержинске существовал иной путь развития ЖКХ, отличный от того, который избрали прежняя власть и аффилированные с ней структуры. Об этом мы сегодня беседуем с помощником директора ООО «Альянс-НВ» Вячеславом МОКРОВЫМ. Это одна из немногочисленных управляющих компаний, не причастная к деятельности бывшего городского руководства.
До прихода к власти Виктора Портнова Вячеслав Мокров возглавлял «Дирекцию единого заказчика» (МУП «ДЕЗ»). Именно на базе этого муниципального предприятия, а также «Жилграда» и «Жилкомцентра» прошлая власть и образовала «Городскую управляющую компанию № 1» (ООО «ГУК № 1») — предшественницу нынешних «Управдома» и
«ДУКов».

— На начало 2006 года в Дзержинске сложилась почти идеальная модель в сфере управления и обслуживания жилфонда, — рассказывает Вячеслав Викторович. — Так, по итогам 2005 года на территории города успешно работали муниципальные предприятия «ДЕЗ», «Жилград» и «Жилкомцентр». Эти организации пришли на смену восьми ранее обанкроченным «Жилсервисам». Замечу, что «Жилсервисы» № 5 и № 6, которые возглавляли настоящие профессионалы в своей области, заслуженные работники ЖКХ России Сергей Владыко и Алексей Мысягин, процедура банкротства миновала. Впоследствии именно на базе пятого и шестого «Жилсервисов» были созданы муниципальные предприятия «Жилград» и «Жилкомцентр».
Новые МУПы начали работать, что называется, с чистого листа — без долгов и каких бы то ни было обременений. Предприятия совмещали функции управления и обслуживания жилфонда. МУПы и договоры заключали на поставку коммунальных услуг, и текущим и капитальным ремонтом занимались. В общем, были эдакими многостаночниками.
Между тем новые веяния требовали разделения этих функций. Управлением жилья и его обслуживанием должны были заниматься отдельные структуры. Такие условия, в частности, диктовал появившийся в 2005 году новый Жилищный кодекс, а также Концепция реформирования ЖКХ, утвержденная федеральным правительством. Однако нормативных актов, уточняющих многие положения нового законодательства, еще не было. Поэтому решение, по какому пути двигаться, должны были самостоятельно принимать местные власти.

— И на каком же варианте развития событий в 2005 году решили остановиться предшественники Виктора Портнова?
— На создании на базе действующих ЖЭУ самостоятельных компаний в форме обществ с ограниченной ответственностью. По нашему замыслу, эти «ОООшки» должны были возглавить наиболее профессиональные начальники ЖЭУ, забрав с собой наиболее квалифицированных работников. Коллектив компаний одновременно стал бы их владельцем. В уставном фонде ООО предполагалось наличие определенной доли участия города через тогда еще «живые» муниципальные предприятия. «ДЕЗ», «Жилград» и «Жилкомцентр» в свою очередь заключали бы с новыми компаниями договоры подряда по содержанию и ремонту жилья.
Отмечу, что созданию ООО предшествовало укрупнение ЖЭУ с тем заделом, чтобы новые компании обслуживали хотя бы по 200−300 тысяч квадратных метров жилья. Ста тысяч, с точки зрения экономики, было недостаточно. Объединение ЖЭУ привело и к минимизации затрат. В частности, на тридцать процентов сократился штат управленцев и инженерно-технических работников.

— В каком районе города появились первые «ОООшки»?
— Компания, с которой «ДЕЗ» заключила первый договор подряда, была создана на базе ЖЭУ, обслуживающего Прибрежный микрорайон. Это ЖЭУ возглавляла Галина Викторовна Смирнова, которая и встала у руля новой компании. Первенец реформы местного жилкомхоза проработал всего три месяца. Однако даже этого срока хватило для подтверждения эффективности выбранной модели.
К слову, бывшие работники ЖЭУ из исполнителей превратились в заинтересованных лиц. Как следствие, стали более ответственно подходить к работе. Ведь фактически слесари, дворники, маляры стали работать сами на себя. По труду им была и награда.
Компания обрела собственный расчетный счет, а значит, и право распоряжаться заработанными деньгами. У руководителя появились свобода выбора и дополнительные возможности в подборе персонала, в приобретении расходных материалов, в формировании фонда оплаты труда.
В свою очередь МУП «ДЕЗ» в качестве заказчика контролировал объемы, своевременность и качество выполненных работ в рамках подписанного договора на обслуживание жилья.
Уже на второй месяц работы частной компании под руководством Галины Смирновой в «ДЕЗ» стали поступать благодарные отзывы от жителей. Да мы и сами заметили, что качество обслуживания жилья в Прибрежном микрорайоне значительно выросло.
Новую систему обслуживания жилья в течение полугода мы планировали «обкатать» в одном районе города, чтобы затем распространить на все другие территории, где работала «ДЕЗ».
«Жилград» и «Жилкомцентр» также решили идти по этому, как сейчас представляется, единственно верному пути.


— Насколько своевременно вы расплачивались с подрядчиками? Ведь, как известно, сами МУПы испытывали серьезные финансовые затруднения.

— Все договорные обязательства перед обслуживающими компаниями выполнялись в полном объеме. Иначе и быть не могло. Если вы помните, по итогам 2005 года «Дирекция единого заказчика» сработала с прибылью в 30 миллионов рублей. В будущие периоды финансовые показатели обещали быть еще более обнадеживающими для всех участников рынка ЖКХ.
Судите сами: с 2005 года произошел переход населения на стопроцентную оплату жилищных и коммунальных услуг.
Еще одним благодатным событием для системы ЖКХ стал перевод субсидий и льгот на персонифицированные счета граждан. До этого существовала система компенсаций из федерального бюджета. А государство, как известно, далеко не в полном объеме компенсировало жилищникам затраты по обслуживанию льготных и малообеспеченных категорий населения. После того как граждане стали получать субсидии и льготы в виде денежных компенсаций, сбор платежей за ЖКУ начал расти.
Другой немаловажный фактор, который улучшил экономику предприятий ЖКХ, — рост тарифов. С 2006 года, с приходом к власти Виктора Портнова, тарифы на жилищные услуги начали регулярно повышаться, чего не было в течение предыдущих двух лет.
Все вышеназванные факторы были бы прочной опорой финансового благополучия муниципальных предприятий. МУПы, подчеркну, было важно сохранить хотя бы на переходный период в процессе реформирования местного ЖКХ. Поэтому, если бы руководители прошлой администрации не были заинтересованы в создании собственного жилищно-коммунального бизнеса в Дзержинске, ни о каком банкротстве «ДЕЗа», «Жилграда» и «Жилкомцентра» и речи не было бы!
— Однако же процедура банкротства на муниципальных предприятиях была введена не по инициативе прошлой администрации… С ходатайством о начале «финансовой санации» жилищных МУПов выступил арбитражный управ­ляющий муниципального предприятия «Исток». - Да, я хорошо это помню. И вот здесь можно сделать заключение, что банкротить жилищные МУПы прежнее городское руководство начало издалека. Почвой для их разорения стало банкротство Дзержинского водоканала. На мой взгляд, банкротство «Истока» было столь же надуманным, что и банкротство муниципальных жилищных предприятий. И, видимо, оно также нужно было для того, чтобы прибрать к рукам достаточно выгодный бизнес по водоснабжению и водоотведению населения и промышленных потребителей. Интересно, почему на Бору, в Кстово и Арзамасе прекрасно обошлись без какого бы то ни было банкротства? Только сейчас в этих городах начинается процесс акционирования водоканалов с привлечением крупных инвесторов. Таких, как, например, международный концерн «Ремондис».
В Дзержинске же почти сразу после введения процедуры финансового оздоровления водоснабжением и водоотведением завладело некое частное предприятие «ДВК»…

— Кстати, внешний управляющий «Истока» поначалу удивлялся, почему это дзержинская администрация не «заступилась» за жилищные МУПы.
— Здесь остается только вспомнить, сколько жилищники задолжали «Истоку». Например, задолженность «Жилграда» перед «Истоком» составляла всего 1,2 миллиона рублей. Это текущая задолженность, даже меньше размера месячного платежа за услуги по водоснабжению и водоотведению. Разве такая сумма могла стать причиной для начала процедуры банкротства?

— Но, с другой стороны, может, и хорошо, что город именно таким способом избавился от муниципальных предприятий. Ведь сама идея реформирования ЖКХ предполагала уход от МУПов как формы хозяйственной деятельности…
— Только вот здесь не надо забывать, что в процессе банкротства город потерял большинство офисных и производственных помещений, а также спецтехнику, которая находилась на балансе муниципальных предприятий. Все это добро ушло по остаточной стоимости, то есть фактически за бесценок. Несложно догадаться, в чьи руки. К слову, сегодня именно «Управдом» и «ДУК» эксплуатируют хозяйство бывших муниципальных предприятий.
Таким образом, банкротство МУПов стало наименее затратным способом формирования базы для деятельности будущих частных управляющих компаний, принадлежащих одной финансово-политической группировке.


— А у предшественников Виктора Портнова какие были планы относительно будущего МУПов?

— После создания «ОООшек» на базе ЖЭУ следующим шагом должна была стать реорганизация МУПов в форме акционирования. Действительно, муниципальное предприятие считалось малоэффективной формой хозяйственной деятельности. Виной тому избыточное административное давление, различные бюрократические барьеры. Каждый свой шаг, например получение кредита, руководитель МУПа должен был согласовывать с администрацией города, с Городской думой. Я не говорю уж о том, что предприятию нужно было делиться с КУМИ половиной своей прибыли.
Акционерные общества, работающие в рамках отдельного законодательства, были более самостоятельными в своей деятельности. Поэтому в перспективе, после освобождения МУПов от функций по обслуживанию жилья, предполагалось их акционирование.

— А затем уже можно было заняться и поисками серьезных инвесторов?
— Если бы нашлись заинтересованные коммерческие структуры, то, конечно, часть акций город смог бы выставить на продажу. Со временем город мог бы снизить свое участие в ОАО до двадцати-десяти процентов. Этого было бы достаточно для мало-мальского контроля со стороны муниципалитета в сфере обслуживания жилья.

— А вот здесь хочется получить ответ на главный вопрос: почему же прошлая администрация в один миг пересмотрела все ранее намеченные планы по реформированию ЖКХ, после чего на свет появилась небезызвестная «Городская управляющая компания № 1»?
— Ответ очевиден: бывшее городское руководство боялось упустить серьезные финансовые потоки. Для этого и создавалась «ГУК № 1», с помощью которой была проведена скрытая приватизация местного ЖКХ. По каким схемам состоялся этот передел, прекрасно изложено в нашумевшем документальном фильме «Дзержинск — украденный город».

— Но ведь и после банкротства МУПов и последующего образования «ГУК № 1» у города был шанс по созданию конкурентных условий на рынке ЖКХ. Непонятно, почему никто не вмешивался в процесс, когда «ГУК» передавала свой жилфонд наспех созданной «ДУК»? Как тогда писала одна из местных газет, руководство «ГУК» это делало по указанию бывшего мэра Виктора Портнова. Все же прекрасно знали, что «ДУК» принадлежит мэрскому зятю Воронину через одну из его работниц. Казалось бы, вот она коррупция, при которой все честные предприниматели остаются с носом?
— А вот чтобы никто с носом не остался и для развития конкуренции местная власть, будь она честной, открытой и порядочной, могла бы объявить общегородской конкурс на обслуживание жилфонда. Для этого весь город нужно было поделить на лоты. Например, на 18 лотов, по количеству тогда еще действующих ЖЭУ. Таким образом, процесс обслуживания жилфонда остался бы, так сказать, в своих исторических границах.
Если бы конкурс был честным и открытым, в нем смогли бы принять участие любые заинтересованные предприниматели. Понятно, что при таком развитии событий одна «ДУК» не смогла бы получить на обслуживание целый город. В будущем компании — победители конкурсов смогли бы, так сказать, легализоваться — пройти по жителям и заключить договоры на управление. К слову, ведь «ГУК № 1» фактически работала на жилфонде нелегально. Все решения о выборе этой компании были фиктивными. Если поднять протоколы голосований за «ГУК», то большинство из них окажутся липовыми. Видимо, новым хозяевам дзержинского ЖКХ было глубоко наплевать на формальности во взаимоотношениях с жителями. Основная цель была в минимизации затрат на обслуживание жилья для максимальной откачки денег. По этой причине городской жилфонд последние четыре года фактически оставался брошенным.


— Кое-кто здесь бы с вами поспорил. Вот, например, Павел Воронин, который, напротив, утверждает, что ему пришлось вкладываться в ремонт городского жилфонда. Для этого ему якобы пришлось продать свою фирму по распространению правовой системы «Гарант»…

— Интересно, сам-то господин Воронин верит своим словам? Еще раз подчеркиваю: сколь-нибудь существенных инвестиций в жилфонд со стороны сегодняшних собственников управляющих компаний не было. Шел обратный процесс — выкачки ресурсов. Средства были нужны на решение многочисленных политических задач. И ресурсы эти были серьезными.
Приведу некоторые примеры. Ежемесячные сборы с домов, которые обслуживает «Альянс-НВ», по статьям техническое обслуживание и капитальный ремонт в среднем составляют три-пятнадцать тысяч рублей. Учитывая состояние нашего жилфонда, а домам у нас полвека и более, сборы не покрывают затрат. Ремонта требует буквально все.
Совершенно другая противоположность — жилфонд, на котором работает «Дзержинская управляющая компания». Домам в юго-западной части города в среднем по двадцать лет. Самые скромные сборы с домов в тех районах составляют не меньше семидесяти тысяч рублей в месяц. Однако у ДУКа немало домов, где сборы достигают и двухсот тысяч рублей в месяц.

— Но ведь есть и расходы?
— Давайте их посчитаем. Взять, например, кровельное покрытие. Согласитесь, за двадцать лет кровля еще не пришла в негодность, тогда как за пятьдесят лет она рассыпалась в труху. Да, не спорю, в «ДУКовском» жилфонде есть затраты по ремонту инженерных коммуникаций. Но опять-таки не столь существенные, как на старом жилфонде, где в замене нуждаются буквально все внутридомовые сети, начиная от ввода в жилой дом.
Не забываем о затратах на содержание персонала — дворников, которые не получают в «ДУКах» и 5 тысяч рублей с дома, инженерных работников, управленцев. Транспортные и накладные расходы тоже берем в зачет.
Плюсуем все расходы и получаем примерно 20−30 процентов от суммы сборов с одного дома. Иными словами, 40−60 тысяч идут на ремонт, остальные 140−160 тысяч рублей — на карман собственников управляющих компаний! Представляете, какие это деньги! Плюс ко всему компании, к которым причастен Павел Воронин, были облагодетельствованы и в плане проведения капитального ремонта. Заметьте, что деньги по линии федерального «Фонда содействия реформированию ЖКХ», а также из местного бюджета в рамках муниципальной адресной программы направлялись исключительно на жилфонд, которым управляли компании группировки Воронина. На их жилфонде крутились колоссальные деньги, большая часть из которых шла, увы, не на улучшение технического состояния жилья.

— А на что тогда?
— В том числе на решение политических задач. Это хорошо показали итоги прошлогодних парламентских выборов, в результате которых зять бывшего мэра сколотил в Думе достаточно многочисленную депутатскую группу. Не зря же говорят, что избирательные кампании людей, которых Воронин двигал в Думу, проводились на деньги, собранные с населения за ЖКУ.

— Можно ли таким образом прошлую пятилетку назвать временем упущенных возможностей для развития городского ЖКХ?
— Вполне. Ведь в период с 2005 по 2010 годы ситуация в ЖКХ была гораздо лучше, чем все предыдущие постсоветские годы до этого. Если бы в местной системе ЖКХ была реализована модель 2005 года, то это позволило бы сформировать в Дзержинске конкурентный рынок в сфере управления жильем. При этом администрация города, Городская дума получили бы возможность необходимого контроля за деятельностью жилищных организаций.
Одновременно с этим в улучшение технического состояния жилых домов ежегодно, начиная с 2006 года, вкладывалось бы по 150 миллионов рублей. Это не считая тех средств, что город получал по линии «Фонда содействия реформированию ЖКХ». Таким образом, Дзержинск смог бы сделать качественный рывок в создании комфортной среды для проживания, какой за минувшие пять лет совершили соседние Кстово, Бор, Арзамас и Нижний Новгород.

Вадим ЩУРЕНКОВ